记者

这是两家不同于戴克、沃尔沃和雷诺的商用车公司：德国MAN和瑞典斯堪尼亚。当然，他们同样拥有显赫的声名，顶尖的技术和庞大的全球战略。他们的独特之处在于，对于中国市场的理解和谨慎。一个，否认合资是进入中国市场的必然方式，仍在按照预定的轨道前进；另一个，则逐步远离了当初的设想，为实施新的战略苦苦寻找合适的伙伴。有趣的是，他们都坚定地认为，其在中国战略的正确性，并为此而充满自信。

客户的需求不是国产化

这家以制造利润著称的公司对于客户需求的重视远远超过如何生产出区域性的卡车。

2005年，距离何墨池第一次作为斯堪尼亚中国区首席代表整整20年。20年，足够他跑遍中国的企业与市场，足够对此做出准确的判断，但他仍然告诉记者：“我不能很准确地说清楚今天中国市场会出现怎样的变化，但我可以告诉客户明天的中国市场需要什么样的卡车。”

100多年的发展历史、连续71年的赢利，证明了斯堪尼亚对市场敏锐的洞察力和判断力。这导致了斯堪尼亚以满足世界各地客户要求为最终目的的生产方式，即不生产区域型的卡车，而是用斯堪尼亚独特的标准化模块系统，来生产定做的车。所以，无论是瑞典、南美还是亚洲的客户，购买的斯堪尼亚产品都是标准的总成。“在任何市场，我们只能带去******的技术。斯堪尼亚的产品中，没有二档货。”

对于斯堪尼亚来说，问题的重点不在于针对不同市场生产出怎样的卡车，而是自己的哪一款产品最能满足每一个客户的需求。实际上，客户最关心的是车能不能解决他的运输问题，而不是车的产地。与其他进入中国市场的欧洲巨头在实现国产化后，还要向客户解释国产化后的车与进口车品质完全相同的做法相比，省去了不少麻烦。

尽管很多外国公司习惯于用本地化生产的方式，打开中国市场，享受中国政府的优惠政策，但斯堪尼亚的“市场经济观点”则是，车有没有市场，在于客户的决定。而这一点，随着市场经济的成熟，中国与其他国家的区别会越来越少。

1934年之后，赤字就没有再次出现在斯堪尼亚公司的帐目上。越来越多的利润被投入到新产品的研发中，为斯堪尼亚公司在重型卡车行业内赢得了“最专业化的公司”的美名。的确，人们很少见过只生产重型卡车和大型客车的公司，只有斯堪尼亚，没有中型车，没有小型车，更不生产轿车。“要想做得好，就要集中、专业化。”这句话成为斯堪尼亚独到的发展哲学。

中国客车业的发展速度给何墨池留下了最为深刻的印象，特别在设计、外观和安全性等方面与国外的差距越来越小，“已经具备了相当的竞争力”。他给中国同行的建议是，尽快决定自己的核心业务。客车不是简单的组装业，生产出好的客车并不容易。如果要做好，只能专业化，意思是，要做好客车，就专做客车；要做非常好的客车，就专做大客车，或者中型客车，甚至轻型客车。想赚钱，就要发展新的产品，而不是靠做大规模。“所以每个公司最重要的目标我认为还应该是利润。追求规模是很危险的战略。当然有的行业需要一定规模，但只追求规模，是很危险的。”

何墨池承认，合资生产的卡车在经过一段时间的积累后，也会慢慢打开中国市场，但那不是斯堪尼亚的方式。斯堪尼亚相当清楚，当很多外国公司都说再不进入中国市场就没机会时，事实上，没有一个市场是这么回事。全球每个市场每年都有新的机会。如果太着急，很容易犯错误。“没有一家公司可以垄断一个市场。可能你的公司不够大，但一定有你的市场。”

在中国，斯堪尼亚的战略是区域控制。分析客户的运输路线，在重要的枢纽建立规模不大但实用的服务站点。与投资庞大的4S店不同，服务站点更注重解决具体问题，还要保证合作伙伴在相对少的投入下，通过斯堪尼亚的支持给客户提供最好的服务。

声明自己看不懂中国市场的何墨池，对大趋势的把握是准确的。因为，经济是一门“国际语言”，如同化学、物理学科一样。他知道，中国不会倒退，而且越往前走，就越像经济发达的市场。通过了解现在经济发达的市场状况，就可以知道明天的中国车市。而那些认为没有谁比自己更了解中国市场的本土企业，重要的是能够看到中国市场的明天。

向中国伙伴学习

让MAN颇为期待的是，调整后的战略或者可以将其现在所面临的问题一一化解。

在与中国合资伙伴的谈判中受挫，对MAN未必不是件好事。由此增强对中国市场的深入了解必将为MAN在中国未来的发展开辟条新路。毕竟，这家以技术见长的商用车公司在中国已经有了斯太尔项目长达20年的巨大成功，其全面的整车与发动机技术更为国内企业技术升级所急需。

MAN的中国故事更像一部传奇。作为MAN的子公司，卡车品牌“斯太尔”和著名客车品牌“尼奥普兰”在中国的成功代表了MAN的成功。这也使得MAN成为中国进口商用车辆的主要供应商。刚刚进入中国时，几乎没有人能预见到今天在中国的发展前景——在短短20年中，中国生产的载重15吨以上的卡车中，每10辆中就有8辆采用了斯太尔卡车技术。现在，约有200000辆斯太尔卡车在中国的物流系统和重点工程中扮演着不可或缺的角色，斯太尔卡车在中国成了重型卡车的代名词。

5年前开始，MAN开始和合作伙伴探讨斯太尔卡车的升级问题。升级后的“德龙F2000”被称作“中国的第三代重卡”。

曾经的成功不能掩饰今天MAN战略中的问题。认真的反思过后，MAN中国区总裁汉斯滕改变了一年半以前他刚刚来到中国时的初衷。那个时候他认为，中国用户和欧洲用户在卡车的要求上应该差不多。以此为前提，MAN的中国战略是将一个型号的MAN卡车拿到中国进行本地化生产。6个月之后，MAN改变了看法：“首先我们知道了我们想要什么，第二步，我们要和对我们感兴趣的合作伙伴进行洽谈。”

MAN想要什么？

在中国生产的重卡按照价格分为25万、50万、70万3个档次。在MAN的计划中，进口原装车、金华FA2000应分别在70万元和50万元的价格区间有所作为。而在占据整个市场30%份额的25万～30万之间的中国概念重卡，是MAN在中国获得成功的决定性市场。

“5年前，这一部分占据市场份额的15%，2004年，达到30%，数量为85000辆；2010年将升至10万辆。MAN要想在中国获得成功，就要瞄准这一市场。”

当然，高端的卡车、发动机技术，斯太尔在中国成功的模式能帮上MAN这个忙，但从造国际重卡到生产中国重卡，MAN的首要目的或许是应该先向中国企业学习。学习多久？汉斯滕的意思是5年：“2005年到2010年是学习阶段，学习的结果是2010年的10万辆中MAN要占据30%；2010年到2015年，是发展阶段，我们要在2015年将目标市场从30%提高到50%，其中20%希望是MAN的。”

将中国现在乃至未来的主打车型作为长期战略的MAN，改变了合资建厂的打算，而是以参股的方式成为中国有实力有潜力的企业的一部分。“先向中国的厂家学习，作为长期的战略，我们一方面帮助他们加强在中国市场的竞争力，另一方面争取实现他们生产出的卡车跟欧洲的卡车没什么区别。我们会带着我们对行业的认识、先进的技术和一系列我们的优势影响合作伙伴现有的产品。”

以此为目的，MAN制定了三步走的中国战略：第一步，与合作伙伴一起建立新的研发中心，想办法在价格不提升的情况下，提高车的质量。“经过改进的车一定会有一些变化。比如安装了MAN的发动机，这对今后的出口也大有益处。这是第二个阶段的目的。”第三步，也就是2010年到2015年，“要让MAN在中国的供货商成为欧洲厂家的供货商，而这个阶段我们可能会让市场的发展慢慢以MAN为主，市场上出现的将是纯正的MAN重卡。”

2005年，对于MAN来说是关键的一年。“必须在年底找到一个心往一处想、劲往一处使的伙伴，一起打败我们共同的对手。”

看得出来，调整了战略的MAN现在的感觉非常好。即便选择合作伙伴的过程依旧艰难，但他们清楚的是，中国企业需要MAN。